社会学者ロナルド・バートは、ネットワークの中で本当に有利な立場にいるのは「多くの知り合いを持つ人」ではなく、「つながっていない二つの集団の間に立つ人」だと指摘した。彼はこの、集団と集団の間にぽっかり空いた未接続の隙間を「構造的空隙」と呼んだ。
同じ業界、同じ会社、同じコミュニティの中だけで人脈を広げていくと、メンバー同士がすでに互いを知っているため、そこで得られる情報はほぼ全員が共有している「重複した情報」になりやすい。新しさという意味では、価値が薄い。
一方、普段まったく交わらない二つの集団、たとえばIT業界と伝統工芸の職人コミュニティ、スタートアップと大企業の中間管理職層といった集団の間に橋を架けられる人は、片方では当たり前でももう片方ではまったく知られていない情報を、独占的に行き来させる立場になれる。
この「橋渡し役」のポジションこそが、構造的空隙を埋める人の強みである。情報の非対称性を握っているため、新しいアイデアの組み合わせを誰よりも早く思いつけるし、双方の集団から「あの人に相談すれば、外の世界とつながれる」と頼りにされる存在になる。
興味深いのは、構造的空隙を埋める役割は、必ずしも人脈の「数」で決まるわけではないという点である。知り合いが1000人いても全員が同じ業界に固まっていれば橋にはなれないし、逆に知り合いが50人でも、性質の異なる5つの集団に10人ずつ散らばっていれば、立派な橋渡し役になり得る。
では、どうすれば自分の人脈の中に構造的空隙を見つけ、そこに橋を架けられるのか。第一歩は、自分の知人たちを「業界」「世代」「専門領域」といった軸でグルーピングし、どのグループとどのグループが互いに接点を持っていないかを可視化することである。
可視化してみると、多くの人は無意識のうちに似た属性の人ばかりで人脈を固めていることに気づく。異なるグループへの接点は、意識的に取りに行かない限り、自然には増えていかない性質のものである。
橋渡し役になるための具体的な行動としては、①自分の専門領域とは異なる勉強会やコミュニティに定期的に顔を出す、②異なる業界の知人同士を意図的に引き合わせてみる、③異なる集団の「共通言語」となる情報や視点を自分の中に蓄積する、の3つが挙げられる。
橋渡し役になることには責任も伴う。異なる集団を安易につなげると、価値観や商習慣の違いからトラブルが生じることもある。橋渡しをする際は、双方の文脈を丁寧に翻訳し、期待値をすり合わせる一手間を惜しまないことが、信頼される橋渡し役であり続けるための条件になる。
自分の人脈が特定の業界やコミュニティに偏っていないか、逆にどの集団とどの集団の間に自分が立てる余地があるかを定期的に棚卸しすることは、新しい機会を呼び込むための地味だが効果の大きい習慣である。
「人脈の森」のタグマスター管理機能は、業界・専門領域・コミュニティといった軸で知人にタグをつけ、一覧・整理できる仕組みを提供している。自分の人脈がどの集団にどれだけ広がっているか、逆にどこに構造的空隙が眠っているかを見つける手がかりとして活用できる。